Hoje em dia já não há mais quem duvide da importância que o capital intelectual tem para as empresas. Na era da informação, o talento e o conhecimento de cada membro da organização – bem como a forma pela qual isso é incentivado e utilizado – são os diferenciais que distinguem os que assumem a liderança dos que simplesmente vão ficando para trás.
Logo, não é pouco o interesse despertado pelas questões que envolvem o gerenciamento do capital intelectual. Minha contribuição para esse debate parte de um ponto de vista peculiar, o de um dealmaker que construiu sua trajetória profissional nutrindo, desenvolvendo e viabilizando idéias, até transformá-las em negócios de sucesso – caso, por exemplo, da filial nacional da agência de modelos Elite Models, da versão brasileira da campanha O Câncer de Mama no Alvo da Moda. Essas e outras iniciativas de sucesso nasceram de idéias, do empenho para viabilizá-las e das parcerias estabelecidas para concretizá-las. Esse background me leva a ressaltar o que, a meu ver, constitui um aspecto crucial do capital intelectual: é da mente das pessoas que nascem as boas idéias, e são das boas idéias corretamente implementadas que nasce todo o resto.
Uma boa idéia é uma das principais contribuições que um funcionário pode dar à empresa na qual trabalha. É assim que ele deixa de ser um funcionário para se tornar um intra-empreendedor. E é assim que o capital intelectual se traduz em iniciativas concretas, capazes de aumentar o crescimento e alçar a empresa a novos vôos. Todas as pessoas têm idéias - umas mais do que outras, claro. Contudo, a maioria não se sente motivada a participar, a contribuir com sugestões, a melhorar o dia-a-dia da empresa onde trabalha sem limitar essas participações a determinados departamentos.
Quando as empresas enfrentam alguma crise ou precisam resolver algum problema, geralmente contratam consultores externos em vez de buscar soluções dentro da própria companhia. As empresas estão cheias de pessoas com excelentes idéias, só que essas idéias não são aproveitadas na prática por diversos motivos. Pode ser que a idéia seja fantástica, mas seu criador talvez não tenha atitude, não tenha coragem de mostrá-la, ou talvez a idéia seja de um funcionário que é rejeitado pelos demais, que é excluído dentro da própria organização, pelas mais diferentes razões.
Às vezes, por outro lado, a idéia é ótima, mas quem a tem não sabe apresentá-la no momento certo, da maneira certa, para a pessoa certa. Entretanto, na maioria dos casos, o principal problema está exatamente na pessoa que recebe a nova idéia. É comum que os gerentes não busquem nem aprovem novas idéias simplesmente porque elas são capazes de mudar todo o procedimento e a maneira de executar determinadas atividades. Afinal, uma mudança geralmente implica a criação de novas regras, novas condutas, novos mecanismos, novas ações internas e externas e tudo isso dá trabalho – quando não resulta na mudança de posições, cargos ou mesmo em demissões.
Muitos diretores e gerentes não querem ter mais trabalho nem correr o risco de assumir a responsabilidade por uma mudança, mesmo que seja para facilitar sua própria vida, eliminar entraves, motivar as pessoas do departamento, aumentar a produtividade da empresa, ampliar sua visibilidade e contribuir para que ele cresça na organização. Cuidado: esses funcionários estão com o freio de mão puxado e também estão puxando o freio da empresa.
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